Финтех после пандемии: ближе к клиенту и прибыльнее

«Бизнес будет расти быстрее».

Пандемия коронавируса еще в самом разгаре, но бизнес-сообщество уже пытается угадать, какой окажется новая реальность после нынешнего кризиса. В частности, многие ожидают ускоренного роста от сегмента финансовых технологий. О специфике этого направления экономической деятельности в России и других странах в интервью «Росбалту» рассказал предприниматель Сергей Терентьев, занимающийся финтехом более 15 лет.

— В каком состоянии был рынок финтеха, когда вы начинали?

— Финтех-отрасли не было вообще, и как альтернатива традиционным банкам она стала появляться только после мировой рецессии 2008 года. До этого существовали крутые парни, типа paypal, но это были еще не те компании, которые мы знаем сейчас. Один из «пионеров» российского финтеха — Qiwi — тогда только «допиливала» свой электронный кошелек. Вообще, в России отрасль развивалась динамично, так как был blue ocean и все создавалось с нуля.

— Как пришла идея создания расчетного центра, который позволял бы оплачивать все в один клик?

— Идея выросла органически из другого бизнеса моего партнера — компании по управлению городским жилым фондом. Людям надо было платить за услуги ЖКХ, и возникла проблема с тем, чтобы они могли это делать не только физически в Сбербанке, который доминировал в этом бизнесе. Еще одна проблема была в неудобстве получения нескольких счетов — хотелось их объединить в один. Соответственно, надо было интегрироваться с разными расчетными системами, чтобы платежи — как наличные, так и безналичные — моментально зачислялись на счет поставщика услуг.

В то время начали развиваться разные новые способы оплаты. Когда мы реализовали идею, было более 200 тысяч счетов или активных клиентов, и их число росло. Стало понятно, что это трудно эскалировать — не было ни открытых API, ни open banking, и все интеграции были дорогими. В итоге мы продали этот бизнес региональному банку.

— Что вы считаете своим первым серьезным проектом?

— Я думаю, это был все-таки Qiwi. Совершенно новые рынки и амбиции — создание глобальной компании в сфере платежей.

После успеха своей модели в России и СНГ, Qiwi начало выходить на международные рынки. Мы договорились, что вместе будем строить payment service provider (PSP) бизнес в 12 странах Латинской Америки. Целью был выход на IPO в течение 5 лет — либо в рамках «единой акции», либо самостоятельно, скажем, на местных рынках, в зависимости от конъюнктуры. По нашим договоренностям, руководить процессом должен был я. Многое было уже готово, включая основное — IT-составляющую. Хотя и ее пришлось существенно «кастомизировать». Облегчало задачу то, что у меня, помимо российского бизнес-бэкграунда, был западный опыт, работа в американских компаниях и учеба там же.

— С чего начался выход Qiwi на Латинскую Америку и с какими трудностями там пришлось столкнуться?

— Вопросов, которые предстояло решить, в 2009 году было множество. В первую очередь — выработать стратегию Product Market Fit, поскольку то, что работает на одном рынке, может не сработать на другом. Все рынки очень разные даже внутри одного региона. Мы сразу запустились в нескольких странах, чтобы понять, где сосредоточить усилия. Это, пожалуй, было чуть ли не единственным правильным решением, хотя и дорогим. В остальном мы совершили все возможные ошибки. Или надо было выбирать самый крупный рынок с проблемами с B2B2C платежами — но тогда мы потеряли бы время.

Сама модель предполагает two-sided network, что-то похожее на бизнес издательства: с одной стороны — подписчики, а с другой — рекламодатели.

За 3 года мы консолидировали более 10 тысяч сервисов оплаты розничной сети и более 50 тысяч локаций, которые были доступны для 200 млн человек. Сделали много автоматизаций платежей для банков, были проекты с Citibank, автоматизировали платежи для дорог, метро и общественного транспорта в Панаме, Бразилии, Аргентине, даже разрабатывали систему платежей налогов. Список огромный.

Я не думаю, что есть какие-то специфические особенности, но часто бизнес-связи выстраивались с нуля. Иногда в отдельных странах они строятся по-разному.

— Какие три главных правила нужно знать тому, кто хочет успешно вести бизнес в Латинской Америке?

— Как и всегда: экономика (зачем это все надо?), accountability (ответственность за результат), focus (целеполагание).

— Вы строили Qiwi в Панаме, Перу, Аргентине, Колумбии, Чили, Мексике и Бразилии. Где было меньше сложностей, а где больше — и почему?

— Рынки разные, и в большинстве случаев нет паттернов. Размер рынка, конечно, должен приниматься во внимание. Всегда полезно лишний раз подумать, зачем тратить время. Или изменить приоритеты. Например, мы много времени потеряли на Панаму.

— В 2013 году Qiwi провела IPO на американской фондовой бирже NASDAQ. Насколько этот шаг себя оправдал?

— На тот момент у меня под прямым управлением было 7 из 20 рынков, на которых работала компания во всем мире. То есть примерно 30%. Глобально компания росла на более чем 25% в год с оборотом более $23 млрд. На мой взгляд, IPO в таких условиях было необходимо. Не случайно, что c мая 2013-го по февраль 2014-го капитализация была больше $2,5 млрд, а цена акций выросла в 4 раза. Акционеры были довольны.

Был огромный энтузиазм сделать это и повторить несколько раз. Такие вещи очень вдохновляют предпринимателей.

— В 2016 году вы создали успешный проект Flapper, ставший абсолютным лидером в области бизнеса авиации в Бразилии и самым крупным во всей Латинской Америке. Почему вдруг бизнес-авиация?

— После Qiwi я уже меньше занимался оперативным управлением. Но постоянные перелеты в памяти остались. Однажды я за 2 недели налетал около 40 часов. Вся эта рутина, дорога в/из аэропорта, регистрация, опоздания и постоянный стресс. Как внутренние рейсы, так и международные. В Бразилии и Мексике расстояния довольно большие, полеты по 4-5 часов — обычное дело. И стало понятно, что если время на всю логистику сократить, то становится легче. Это возможно только в бизнес-авиации. Надо было придумать, как снизить стоимость, чтобы конкурировать с коммерческими авиалиниями. Ну вот и придумали технологически, как это сделать.

— В чем заключалась ваша идея?

— Мы предложили клиенту возможность, забронировав полный самолет в режиме реального времени, перепродать ненужные места другим желающим. А компаниям-операторам бизнес-авиации дать возможность перепродать в режиме реального времени empty legs — перелеты, когда самолет возвращается пустой, что случается в этом бизнесе довольно часто. Получилось за счет этого добиться неплохой цены. А люди любят летать с комфортом и тратить на регистрацию всего 5 минут, при этом обычно маленькие аэропорты в Латинской Америке находятся внутри города.

— Латинской Америкой вы не ограничились и вышли на рынок Азии, где стали заниматься потребительским кредитованием в Индонезии, Филиппинах, Вьетнаме и Малайзии. Как это произошло?

— Проект Flapper я продал менеджменту — им было интереснее этим заниматься, а мне была ближе финтех-отрасль. Кроме того, я получил интересное предложение от Finstar Financial Group, а позже от 4Finance, входящую в ту же группу. Это глобальные лидеры, работающие в 30 странах. Это тоже финансы на стыке технологий и совершенно новые рынки, отличная возможность развиваться. Я возглавил компанию с 1000 сотрудниками для работы на более чем 500-миллионном рынке с целью проведения turnaround в регионе. Мы оптимизировали бизнес, начали зарабатывать уже через год. В общем, получилось хорошо.

— Какой бизнес, по-вашему мнению, имеет наибольший потенциал развития?

— Для меня это все, что связано с потребителем. Точно технологичный, точно цифровой. Потребительское кредитование — очень сложный бизнес, транзакционный и вообще банковский бизнес не проще, как и в принципе любой. Надо заниматься тем, в чем лучше всего разбираешься. Если есть глобальные идеи, что обычно редкость, то вообще отлично.

— Как бы вы охарактеризовали азиатский рынок по сравнению с латиноамериканским, с североамериканским и с российским?

— Все везде очень по-разному и так будет всегда. Cut and paste не везде работает. Если что-то получилось в России, то скорее всего не получится в США, и наоборот. Даже если заниматься производством нефти.

Сейчас у меня в голове новый проект, тоже в финтехе. На этот раз в Америке.

— На ваш взгляд, как изменится рынок финтеха после пандемии, какие она дала ему идеи?

— Финансовый рынок изменится сильно. Он вообще после кризисов всегда меняется. Впервые это произошло после большой рецессии 2008–2009 годов. Тогда появились целые направления в потребительском кредитовании — такие как LendingClub. Даже такое понятие, как installment loans, пришло тогда же.

В этот раз тоже увидим много нового. Во-первых, это диджитализация. Про нее уже много говорят. Новые каналы, новые коммуникации. Во-вторых, это re-bundling — будут формироваться новые корзины для клиента. Банки поменяются, много перейдет в режим back-office поддержки новых финтех-компаний. Думаю, больше инвестиционных денег станет утекать в активы, значит бизнес расти будет быстрее.

В общем, будет лучше.

Беседовал Андрей Михайлов

Источник: rosbalt.ru

Добавить комментарий